PROYECTO DE VIDA

El proyecto es como un camino para alcanzar la meta: es el plan que una persona se traza a fin de conseguir un objetivo. El proyecto da coherencia a la vida de una persona en sus diversas facetas y marca un determinado estilo, en el obrar, en las relaciones, en el modo de verla vida, es la dirección que el hombre se marca en su vida, a partir del conjunto de valores que ha integrado y jerarquizado vivencialmente, a la luz de la cual se compromete en las múltiples situaciones de su existencia, sobre todo en aquellas en que decide su futuro, como son el estado de vida y la profesión. La idea que tengamos a futuro sobre nuestra vida dependerá de dos cosas: v  En primer lugar depende de cómo nos hayan educado. Si nuestros padres nunca nos empujaron a tener aspiraciones, no nos explicaron que uno llega a ser grande de la mano de la educación y demás, no habremos adquirido el impulso o la motivación necesaria para auto superarnos y nuestro proyecto de vida será totalmente plano. v  En segundo lugar, depende de nuestra personalidad. Si nosotros no queremos ser nadie, no nos interesa llegar a cumplir ciertos objetivos, un proyecto de vida tendremos sí o sí, pero nada parecido a lo ideal.

OBJETIVOS DEL PROYECTO DE VIDA 

El objetivo es conocer las bases con que cuenta una persona para construir su proyecto de vida. Debe propiciar una sana aceptación de sí mismo y de las circunstancias que lo rodean, sin que ello quiera decir que deba contemporizar con todo lo que pueda ser superado.

CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO DE VIDA 

El  proyecto personal de vida debe tener unos matices específicos que permitan identificar a cada persona  como un ser diferente, único e irrepetible, estos matices son las características del proyecto:

Histórico: Es decir citando las raíces familiares, sociales y culturales

Progresivo: es un proceso que implica movimiento, gradualidad, opciones parciales,  etapas consecutivas.

Realizable: aunque se busca un ideal debe tener en cuenta las situaciones  personales, las propias capacidades los recursos y las oportunidades.

Coherente: debe ser consecuente entre lo que se busca y lo que se hace para lograrlo, lo que se desea.

Integral y  equilibrado: Se le debe dar la debida importancia a cada una de las áreas  o  dimensiones de la personalidad.

Original: porque cada persona tiene sus características propias, cada una tiene una manera y un ritmo  diferente de encarar el proyecto de vida teniendo en cuenta su personalidad y en la realidad cultural e histórica en la cual vive su propia opción de vida.

METAS DEL PROYECTO DE VIDA

Son las etapas, los puntos de referencia a lo largo del proceso de formación  y de desarrollo de la personalidad

Van marcando el nivel de progreso  en las distintas dimensiones o áreas  

Constituyen el itinerario que marcan la dinámica  y la gradualidad en el proceso de maduración de la personalidad.

MODELO NORMATIVO DEL LIDERAZGO

EXPONENTES DEL MODELO: VICTOR VROOM Y PHILIP YETTON

VÍCTOR VROOM

Nació el 9 de agosto de 1932 en Montreal, Canadá, es profesor de la escuela de negocios en la Yale Shool of Managamen. El Profesor Vroom es conocido por su trabajo sobre la teoría de la esperanza de motivación, que intenta explicar por qué las personas deciden seguir ciertos cursos de acción en la organización en particular en la forma de decisiones y liderazgo. Sus libros más conocidos son de trabajo y motivación el liderazgo y la toma de decisiones y el nuevo liderazgo 

Vroom también ha sido un consultor para una serie de empresas como G.E y American express

MODELO DE VICTOR VROOM Y YETTON

El presente modelo fue desarrollado en los años setenta, es considerado también como el modelo de participación del líder, sostiene que el comportamiento del líder debe ajustarse para reflejar la estructura de la tarea, sea rutinaria o no.

Es un modelo de carácter normativo que cumple la función de guía o recomendación para el líder, Vroom y Yetton definen siete preguntas cerradas que deben emplear los administradores para conocer el estado de la situación.

Interrogantes:

  Ø  ¿Hay un requisito de calidad en el problema?

  Ø ¿Tengo suficiente información para tomar una decisión de alta calidad?

  Ø   ¿Está  estructura el problema? 

  Ø  ¿Es importante la aceptación de la decisión por los subordinados para lograr una eficaz puesta en práctica de la decisión?

  Ø  Si tuviera que tomar la decisión por mí mismo, ¿es razonable certeza de que sería aceptada por sus subordinados?

  Ø ¿Los subordinados comparten los objetivos de la organización que se obtengan en la solución de este problema?

  Ø  ¿Es el conflicto entre los subordinados probable en la obtención de la solución preferida?

Variables que se consideran:

1. Satisfacción en el trabajo: existen pruebas de que con la participación se aumenta la satisfacción en el trabajo.

2. Calidad de las decisiones: una decisión de gran calidad es aquella que, si se lleva a efecto, probablemente logrará alcanzar los objetivos de la organización.

La calidad de las decisiones está influenciada:

a) Los objetivos que persiguen los participantes.

b) Los conocimientos que poseen los participantes.

c) El tamaño del grupo.

d) Los desacuerdos entre los participantes.

e) La naturaleza del problema.

3. Compromiso con las decisiones: la gente apoya lo que ha ayudado a construir. Para que la participación cree compromiso debe ser considerada como justa y apropiada por los sujetos involucrados en la misma.

4. Desarrollo personal: se necesita práctica para desarrollar cualquier habilidad personal. Los estilos participativos permiten:

a) realizar prácticas de toma de decisiones, mejorando así el capital humano de la organización.

b) practicar relaciones interpersonales.

c) aumentar la fidelidad a la organización.

d) ampliar las habilidades para la autodirección.

5. Tiempo: la participación requiere tiempo y el tiempo es un artículo valioso y casi siempre escaso.

 ESTILOS ALTERNATIVOS DE LIDERAZGO

Vroom y Yetton distinguen cinco perfiles en la relación superior-subordinado, basado en el grado de participación del empleado y en la facultad para la toma de decisiones administrativas. De los estilos responden a procesos autocráticos, dos a procesos consultivos y el restante a procesos grupales, es así que se supone que cualquiera de los cinco comportamientos podría ser posible en una situación dada.

1.- Autócrata A1. Este estilo recomienda que el líder solucione todos los problemas y tome de manera individual una decisión utilizando la información disponible al momento de la decisión.

2.- Autócrata A2. Este estilo recomienda que el líder obtenga de sus subordinados la información necesaria y que luego tome la decisión personalmente sin involucrar a éstos en la formulación y evaluación de las decisiones alternativas. Este estilo involucra a los subordinados sólo hasta el grado en que ellos proporcionan la información para la decisión personal del líder.

3.- Consultiva C1. Este estilo sugiere que el líder comparta la información relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la solución para la decisión, y considere cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la decisión.

4.- Consultiva C2. Este estilo recomienda que el líder comparta los problemas con los subordinados como grupo colectivo, que obtenga ideas y sugerencias del grupo, y que luego personalmente tome la decisión en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias alternativas de los subordinados.

5.- De grupo G2. Este estilo sugiere que el líder comparta los problemas con todo el grupo y que juntos generen y evalúen alternativas en un intento de alcanzar un consenso en la solución del problema. En este estilo, el líder acepta, adopta y ejecuta las soluciones recomendadas por todo el grupo.

REGLAS PARA DETERMINAR EL ESTILO DE LIDERAZGO ADECUADO

1.- Información Del Líder; cuando el líder no posee suficiente información para eliminar el problema, eliminar AI

2.- Congruencia con los objetivos; cuando los subordinados no persiguen los objetivos de la empresa para resolver el problema, eliminar GII.

3.- Problema no Estructurado; cuando el  líder no posee suficiente información para resolver el problema  y este no está estructurado, eliminar AI, AII, CI.

4.- Aceptación; cuando no se tiene seguridad de que los subordinados acepten una decisión autocrática, eliminar AI y AII.

5.- Conflicto; cuando no se tiene seguridad de que la decisión deba tomarse de forma autocrática y es probable  que surjan desacuerdos entre los subordinados, eliminar AI, AII, CI.

6.- La justicia; cuando la aceptación de la decisión es importante y no se tiene seguridad de que deba tomarse de forma autocrática, eliminar AI, AII, CI, CII.

7.- Prioridad de aceptación; cuando los subordinados están motivados para alcanzar los objetivos empresariales presentes en el problema, eliminar AI, AII, CI, CII.

IMPORTANCIA Y DEFICIENCIAS DEL MODELO DE VROOM Y YETTON.

IMPORTANCIA

·         El modelo tubo gran influencia sobre las teorías motivacionales pues evidencia que la participación del personal en la toma de decisiones ocasiona impactos positivos tanto en las actitudes como en la motivación. Muestra como cada uno de los perfiles en la  relación superior-subordinado puede ser aplicado en ciertas circunstancias, teniendo diversidad de opciones que van desde la autocracia, la consultiva y la grupal, el modelo original de la participación del líder es muy sofisticado y complejo. Además confirma que la investigación sobre el liderazgo debería ser dirigida a la situación de  una persona.

     DEFICIENCIAS DEL MODELO DE VROOM Y YETTON

  v  Las reglas eliminan ciertos estilos de liderazgo.

  v  No se realizan ningún tipo de jerarquización entre aquellos etilos aplicables.

  v  No recogen respuestas intermedias en el sí y el no.

  v  Para que el modelo fuese completo debería contener más de siete variables situacionales que estudia

  v  El modelo es primitivo y simplifica al máximo complicados fenómenos humanos.

MODELO DE VROOM Y YETTON ACTUALIZADO

Debido a las deficiencias existentes Arthur Jago, actualiza en 1990 el modelo de Vroom y Yetton. Este modelo mantiene los mismo cinco estilos de liderazgo alternativos, pero amplia las variables de contingencia a doce. También las preguntas que lo representaba sufrieron un cambio en su formulación. Así mismo las respuestas se ampliaron de dos a cinco en escala, para la mayoría de las contingencias consideradas.